Как установить правильные цели?

Команды без четких целей четко не достигнут своих целей!

1. Что значит «выиграть матч» для ваших команд?
2. Какой показатель отражает, что команды работают умнее и успешнее?
3. Показывает ли эта метрика, что влияние на клиента увеличивается?

Команды работают в сложной обстановке. Рынки, технологии, конкуренты и пожелания клиентов меняются так быстро и так непредсказуемо, что командам нужны новые типы целей.

На статических или медленно меняющихся рынках производительность сотрудников и команд можно относительно легко измерить. Сотрудник или команда, которая производит больше, имеет более высокую производительность. Таким образом, чем больше произведено шин, обработано телефонных звонков или покрашено окон, тем выше производительность. Это связано с  относительно стабильной корреляцией между тем, что производит компания, выгодой для своих клиентов и ценностью для компании. У многих компаний есть существующие продукты, которые они хотят продать большему количеству клиентов. И различные отделы в организации должны производить больше продукции и, предпочтительно, с меньшими затратами. Установление целей для этих отделов и групп может быть выполнено путем анализа внутренней метрике, часто называемой ключевыми показателями эффективности (KPI). Эти показатели можно просто измерить для конкретного отдела. Количество произведенных автомобилей, количество телефонных звонков. Существует стабильная и предсказуемая корреляция между тем, что делают команды, и тем, чего добивается компания.

Но на сложных, непредсказуемых или быстро меняющихся рынках это соотношение часто неизвестно. Оно может быть известно сегодня, с текущей ситуацией на рынке. Nokia была успешной телефонной компанией в течение многих лет. Организация оказалась в затруднительном положении не потому, что не производила достаточно телефонов или потому, что мы, клиенты, перестали пользоваться сотовыми телефонами. Одна из причин сложного положения заключается в том, что они не реагировали на изменения на рынке смартфонов.

Если спортивная команда полностью сосредоточится на владении мячом, показатель владения увеличится. Но больше владения мячом не означает автоматически выигрывать игру. Более того, больше обработанных телефонных звонков, больше функций в приложении или больше посещений клиентов не гарантируют успеха. Цели должны указывать на то, чего должна достичь команда.

Новый способ постановки целей ориентирован на то, чего команда должна достичь, а не на то, что нужно делать. Эти новые цели становятся осязаемыми и конкретными. Они и будут означать «победу в игре». Эти цели указывают, когда команды действительно успешны. Измеримые цели, основанные на достижении, имеют тенденцию быть стабильными при изменении рынка. Другими словами, гибкие лидеры создают среду, в которой цели ясны, вдохновляют и измеримы. Это дает стабильное направление.

Так как же agile лидеры могут установить перед командами новый тип целей? Как гибкие лидеры могут использовать коллективное мышление команды для постоянного мониторинга, адаптации и улучшения? Не позволяя командам устанавливать неправильные приоритеты, делать неправильный выбор или иметь неправильный фокус. Как лидеры могут дать своим командам компас, чтобы идти в правильном направлении в неизведанных водах?

Существует довольно простое решение этой проблемы. Чтобы команды могли измерить свой успех, они должны знать, что им нужно смотреть за пределы здания (KPI). Прекратите смотреть на внутренние KPI и начните смотреть на клиентов. Команды могут измерить свой успех по тому, какое влияние они оказали на своих клиентов. Когда они знают, что они сделали своих пользователей более удовлетворенными, они понимают, что они успешны сами. Затем они могут использовать это понимание для улучшения. Они могут провести мозговой штурм и провести эксперименты по улучшению ситуации в следующем отрезке времени. Крайне важно, чтобы среда, в которой они работают, была ориентирована на клиента. Практическим инструментом для изменения среды является использование нового типа метрики. Этот показатель выражает связь между тем, что команды поставляют, как это приносит пользу клиенту, и как это приносит пользу компании. Вот почему им нужен индикатор поставленной ценности (Key Value Indicator).

Инструмент №1: Ключевой индикатор ценности (KVI)

KVI является наиболее важным показателем для команды, чтобы выяснить, создают ли они ценность. KVI предпочтительно представляет собой одну метрику, визуализированную в линию тренда. Метрика отражает зависимость между влиянием клиента и материальной ценностью для компании. Назначение этого инструмента показано на рисунке. Команды должны обслуживать клиентов умнее и лучше. Это создает большую ценность для компании. KVI – это текущая цифра, с помощью которой команда может измерить последствия своих действий. Несколько команд, работающих над одним и тем же влиянием на клиента, могут иметь одинаковое значение ключевого индикатора ценности.

Многие компании работают с KPI или с целями и ключевыми результатами (OKRs) в течение многих лет. Сила этих инструментов в том, что они дают фокус. Они часто измеряют эффективность и качество внутреннего процесса. Но на сложном и динамичном рынке важно, чтобы команды сосредоточились на клиенте. Вот почему KVI – это инструмент, ориентированный на клиента, который расширяет возможности KPI и OKR. Когда KPI и OKR также измеряют влияние, оказываемое на клиента, они, вероятно, уже являются KVI. Другими словами, наиболее важная метрика в продуктовой компании –  ключевой индикатор ценности.

Некоторые примеры KVI

1. Команды, ответственные за обработку звонков в службу поддержки, выбрали KVI количество звонков в неделю на 1000 клиентов. Этот KVI пришлось уменьшить, чтобы показать успех.Работая вместе с отделами продаж, ИТ и маркетинга, они начали концентрироваться на сокращении количества ненужных звонков. Благодаря меньшему количеству звонков, команды могли тратить время на клиентов, которые действительно нуждались в их внимании, и могли сосредоточиться на оказании влияния на клиентов.
2. Команда, которая разрабатывает спортивную онлайн-игру, имеет в качестве KVI количество (миллионов) пользователей, которые играют каждый день (daily active users). Большая часть этих пользователей играют бесплатно, и около 15% имеют платную подписку. Более серьезные геймеры приносят доход. Процент был очень стабильным на протяжении многих лет. Люди, которые действительно любят игру, играют в нее ежедневно. И чем больше людей играют в нее ежедневно, тем выше доход. Показатель DAU был известен всем. Новые функции, улучшения и маркетинговые кампании были измерены с точки зрения увеличения (или уменьшения) DAU. На рисунке показан взлет и падение DAU.