Планирование работы

Зачем планировать работу в канбан?

Необходимость планирования работы возникает из-за необходимости информировать окружающих о том, где вы находитесь и куда собираетесь двигаться дальше. Вы должны поднять глаза и посмотреть не только на вашу собственную канбан-доску, но и на контекст вокруг вашей команды. Часто существуют другие команды или люди, которые завязаны на проекте, и вы хотите, чтобы они информировали вас о своем процессе и сообщить им, как у вас идут дела.

Рассмотрим команду с доской выше. В столбце «Входящие/Inbox» осталось только два элемента. Как столбец будет пополняться? С кем вам нужно поговорить, чтобы узнать, что делать дальше? Как часто вы можете встречаться ними и поговорить о том, что они хотят получить следующим? Это можно визуализировать с помощью отдельных досок, как показано здесь:

Еще одна причина для планирования работы заключается в том, что вам нужно синхронизировать свою работу с другими командами вокруг вас. Представьте, что у вас есть две команды, работающие над одним и тем же продуктом, и у них есть следующие доски для визуализации своей работы:

За последние пару недель бэкэнд-команда внесла существенные изменения в свою систему. Это окажет влияние на команду фронтэнд, поэтому релиз переработанного бэкэнда должен тщательно контролироваться и координироваться по мере его перехода в продакшен.

Чтобы планировать работу, вам часто нужно оценивать предстоящую работу. Мы рассмотрим ряд методов по оценке работы позже.

Когда вы оцениваете работу, вы начинаете погружаться в предстоящую работу и обнаруживаете некоторую неопределенность. Следовательно, оценка может рассматриваться как управление рисками.

Когда планировать работу в канбан?

Планирование работы – это действие, которое вы выполняется заранее, но не слишком рано. Вдобавок ко всему, планирование большего количества работы фактически создает больше работы в процессе (WIP), потому что вы начали работу, которая будет вас ждать. С другой стороны, вы не хотите планировать слишком поздно, потому что тогда планирование становится бессмысленным.

Вы можете задаться вопросом, так когда же самое подходящее время для планирования? В идеале вы хотите планировать в нужный момент – не слишком рано и не слишком поздно, но как раз вовремя.

Планирование точно вовремя

Когда вы планируете, вы создаете небольшой запас рабочих элементов. Положительная сторона состоит в том, что команда теперь знает, над чем они будут работать в следующий раз. Но есть так же и отрицательная сторона. Запас – это больше работы в прогрессе. А чем больше WIP, тем доставка каждого элемента становиться медленнее.

Вы также становитесь менее гибкими с длинным списком рабочих элементов, которые накапливаются. Если необходимо срочно расставить приоритеты для нового рабочего элемента, вы должны принять это во внимание и расставить приоритеты по сравнению со всей другой запланированной работой.

Вместо этого вы хотите планировать новую работу как раз вовремя, чтобы вы начали работать над ней, сводя запас запланированных работ к минимуму. Но это создает другую проблему, потому что с планированием часто связаны затраты: например, проведение совещания по планированию. Часто клиент не сможет присутствовать на собрании в любой момент. Может быть, нужно заранее подготовиться, прежде чем вы узнаете, каков следующий приоритетный рабочий элемент.

Одним из способов сбалансировать затраты на планирование и стремлении к небольшому буферу работы является использование планирования на основе событий. Это означает, что события в вашем процессе говорят вам, что у вас есть возможность взять на себя больше работы. Планирование, управляемое событиями, может быть достигнуто путем создания простой системы сигнализации, которая предупреждает вас о планировании большего количества элементов. Такая система сигнализации может быть легко создана в вашем рабочем процессе и визуализирована на доске.

Напротив, вы можете вместо этого планировать каждый месяц, независимо от того, существовала ли необходимость в планировании или нет. Риск при данном способе планирования состоит в том, что вы можете проводить совещания по планированию в то время, когда больше не требуется никакой работы, потому что вы не завершили работу, которую делаете сейчас. Другой риск заключается в противоположной ситуации: следующий сеанс планирования не будет длиться две недели, и вам больше нечего делать, потому что вы завершили свою работу раньше, чем планировалось.

Линия заказа для команды

Введя линию заказа, вы можете получить новую работу от заинтересованных сторон, когда достигнете определенного количества оставшихся предметов. Это довольно просто применять.

На канбан доске вы видите, что столбец «Входящие/Inbox» содержит шесть рабочих элементов, а под третьим прочерчена линия. Команда тащит работы сверху столбца, направляясь вниз к пунктирной линии под третьей карточкой рабочего элемента. Эта строка является линия заказа для команды.

Когда «Входящие» достигает этого уровня, команда связывается с заинтересованными сторонами для собрания, чтобы получить работу. Они знают, что проведение этого собрания займет некоторое время, и что, возможно, нужно будет выполнить какую-то другую работу, прежде чем она будет готова для работы. Из-за этого они создали небольшой запас работы – в виде трех предметов под линией заказа команды. Это будет гарантировать, что у них есть работа на некоторый период времени, пока встреча координируется и проводится.

Внедрив этот простой механизм в свой рабочий процесс, команда создала событие, которое сигнализирует им, когда нужно запланировать больше работы. Они также позаботились о том, чтобы они планировали как раз вовремя, когда неизбежна необходимость в дополнительной работе, а не в создании большого запаса рабочих элементов на всякий случай.

Как всегда, вам нужно быть бдительным и менять свой процесс по мере необходимости, чтобы он подходил вам лучше всего. Если вашим заинтересованным сторонам сложно собраться вместе, или если вам нужно проделать большую работу, прежде чем вы узнаете, над чем вы собираетесь работать дальше, у вас должен быть больший буфер рабочих элементов. Это ситуация, в которой ваши расходы на координацию выше. Если ваши затраты на координацию ниже, и вы можете позвонить заинтересованным сторонам в любой момент, тогда у вас может быть пункт более низкого порядка. Экспериментируйте и улучшайте.

Фильтруйте по приоритетам: визуализируйте то, что важно

Но как вы узнаете, что важно и как расставлять приоритеты между рабочими элементами? Сталкивались ли вы когда-нибудь со списком требуемых функций, в котором все являются приоритетом 1? Или у вашей компании более одного проекта с наивысшим приоритетом? Расстановка приоритетов для ваших функций в правильном порядке – сложная задача, и во многих организациях на расстановку приоритетов тратится много времени и усилий.

Кори Ладес (книга Scrumban – Essays on Kanban Systems for Lean Software Development) представил метод, называемый фильтром приоритетов, который упрощает и визуализирует процесс приоритезации. Метод также делает акцент на правильных вещах. Вы должны стремиться работать только с элементами с приоритетом 1, потому что по определению они являются самыми важными прямо сейчас.

Визуализация проста в настройке и лучше всего представлена на примере:

Эта канбан доска по определению приоритетов имеет столбцы с растущими приоритетами: приоритет 3 – самый низкий, а приоритет 1 – самый высокий. Это означает, что элементы с приоритетом 1 должны быть обработаны сейчас или, по крайней мере, как можно скорее. Количество элементов в этом столбце ограничено вашей текущей пропускной способностью. Эти элементы являются фактическим входом в столбец «Входящие» вашей доски канбан. Элементы с приоритетом 2 – это элементы, которые перейдут в столбец приоритет 1, как только у вас появится свободное место. Приоритет 3 – это то, над чем вы будете работать, но позже.

У каждого столбца есть предел работы в процессе. В этом случае команда решила работать над двумя элементами приоритета 1 одновременно. Пределы WIP становятся все более высокими, если вы переходите к пунктам Приоритет 2 (WIP = четыре) и Приоритет 3 (WIP = восемь). Это отражает тот факт, что у вас все больше и больше неопределенности в отношении предметов, над которыми мы работаем в ближайшее время, и тем ниже их приоритет.

Существует также столбец «Бэклог», над которыми вы можете начать работать позже, но сейчас вы не знаете, произойдет ли это или когда это произойдет. Элементы бэклога даже не становятся рабочими элементами, пока они не станут важными. Это означает, что только когда элемент повышен до приоритета 3, и вы создадите для него стикер. До тех пор, это просто надпись на доске.

Помните, что это только пример. Найдите свой путь!

Время ожидания как в Диснейленде

Представьте, что вы находитесь в парке развлечений. Вы ждете своей очереди на американские горки. На самом деле, вы ищете возможность кататься на нем самостоятельно. К сожалению, но неудивительно, что есть длинная очередь, которую вы теперь ждали около 35 минут. Вы делаете еще один шаг вперед, и на расстоянии вы видите знак, похожий на знак снизу.

Вы думаете про себя: «Как они могут это знать? Ну, в любом случае, это полезно знать ». Теперь у вас есть что планировать, прогноз, который кажется разумным. «Я могу потратить еще восемь минут», – заключаете вы, и протягиваете детям еще одну конфету из сумки в вашем кармане.

Сотрудники американских горок знают, сколько времени осталось, потому что они отслеживали данные и измеряли ход процесса. Визуализация в Диснейленде времени ожидания клиентам – это способ дать им прогноз того, сколько времени в среднем потребуется, прежде чем наступит их очередь кататься на американских горках.

Это показатель, которого вы тоже можете достичь, довольно легко, на своей канбан доске. Это здорово, потому что показатель обеспечивает заинтересованные стороны такую ​​же волну комфорта, которую вы получили, зная, что у вас осталось всего восемь минут ожидания. Иногда его называют временем ожидания Диснейленда. Пример может выглядеть примерно так:

Метод укрепляет доверие между командой и заинтересованными сторонами. Вы знаете, что это приблизительное время и составляет 6 дней.

Наконец-то, 6 дней – это не так уж много, заинтересованные стороны будут приятно удивлены.

Время ожидания в Диснейленде – это способ повысить предсказуемость. Возможность узнать, когда работа будет выполнена. Этот параметр часто бывает важнее скорости. Поставка функциональности часто и предсказуемо создает доверие. А на доверии строиться успешный бизнес.