С планированием работы тесно связана задача по оценке трудозатрат. Это сложно, потому что мы пытаетесь предсказать будущее, и история часто показывает, что мы часто ошибаемся в наших оценках.

Оценки часто ошибочны, но процесс получения оценок все еще важен и полезен. Оценка работы дает нам возможность начать управлять неопределенностью. Ее можно использовать в качестве инструмента управления рисками, который позволяет обнаружить заблуждения, несоответствия и области, требующие дальнейшего изучения на ранней стадии.

Чтобы иметь возможность давать оценку работе, вам нужно начать погружаться в предстоящую работу. Работа в команде помогает нам сформировать общее понимание будущей работы. Но тратить слишком много времени на оценку работы, согласно закону убывающей отдачи, не продуктивно. Зачем оценивать то, что возможно через полгода станет не кому не нужно?

Оценка работы в пунктах (Story points)

Одна из причин, по которой трудно оценивать предстоящую работу, заключается в том, что вы пытаетесь предсказать будущее и быть уверенным, как оно изменится. Будущее по определению неизвестно. Чтобы дать точную оценку, вам необходимо знать довольно много деталей о работе, которую вы собираетесь оценить.

Вдобавок ко всему, мы, люди, не умеем точно оценивать. Вы можете легко проверить это самостоятельно, посмотрев на высокое здание и попытавшись угадать, насколько оно высоко над головой. Это не легко.

Оценка пользовательских историй в пунктах

Лучше задать более простой вопрос, например: «Из этих двух зданий там выше? В относительном выражении, насколько выше один, чем другой? ». На эти вопросы людям гораздо легче ответить, и, вероятно, они являются предками человека с каменного века, когда было бы полезно узнать, какой из двух мамонтов был больше.

Это побудило гибкие команды по всему миру делать свои оценки в относительном выражении, а не в точных цифрах. Самым известным гибким инструментом для оценки называют пункты историй (story points).

Пункты историй были впервые представлены в гибких методах, таких как Scrum и Extreme Programming. Этот метод позволяет указать относительные размеры между рабочими элементами. Название сюжета связано с тем, что вы оцениваете, что часто является историей пользователя.

Возможно, вас спросили: «Когда эта функция будет сделана?» Наиболее распространенным ответом будет количество дней или часов, часто с интервалом, потому что вы не знаете в данный момент. Это напоминает трудный вопрос о том, каково высотное здание (в этом разделе иллюстрация приведена парой ранее).

Основные моменты являются ответом на эту проблему, в которой вы вместо этого сосредотачиваетесь на связи между отдельными рабочими элементами. С относительной мерой вы не заявляете, насколько велика история; Вы говорите, что то, что вы оценили в пять сюжетных баллов, примерно вдвое больше, чем то, что вы оценили в два сюжетных балла. И это примерно треть того, что, по вашим оценкам, составляет 14 баллов.

Если сюжетная часть сюжетных пунктов относится к пользовательским историям, точечная часть – это только имя. «Относительность» между числами – это важная вещь, а не само число.

  • Относительные оценки, которые сравнивают размер рабочих элементов, а не дают точные оценки для каждого рабочего элемента.
  • Команды нельзя сравнивать друг с другом.
  • Обычная серия – серия Фибоначчи: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21.
  • Используйте числа, которые имеют смысл для вас.

Оценка работы в размерах футболок

Проблемы с сюжетными очками заставили многие команды отказаться от них и использовать что-то, что вообще не использует цифры, например, размеры футболок. Это означает, что вы оцениваете, выбирая одно из следующих значений: S, M, L или XL.

Держите систему максимально простой. Это приблизительная оценка размера рабочего элемента, и единственное, что вы указываете, это то, что размер S примерно такой же, как и у всех других элементов S, которые вы сделали. Чем больше значений, тем выше точность ваших оценок, и вся идея состоит в том, чтобы просто указать относительные размеры работы.
Довольно часто мы сталкивались с командами, которые используют S, M и L; что-то большее, чем это, они разбиваются на более мелкие рабочие элементы, которые они могут оценивать как S, M или L. Рабочий элемент XL будет занимать слишком много их возможностей и будет трудоемким для управления командой.

Оценка работы в размерах футболки

При необходимости вы можете добавить размеры к этой серии (например, XS и XXL), но в большинстве случаев мы не видели необходимости в этом. Помните, что рабочий элемент, оцененный как XL, скрыл бы много неопределенности и рисков. Нередко можно разделить элемент XL и получить… два или три новых элемента XL, потому что команда не знала, что скрыто в этом большом рабочем элементе.

Как и в случае с историями, преимущество относительных оценок, подобных этой, заключается в том, что вы можете начинать делать прогнозы на основе реальных данных о результатах работы команды за определенное время. Если группа обычно использует от двух до пяти дней для небольшого рабочего элемента и делает это для последних 30 рабочих элементов, оцениваемых в S, есть вероятность, что следующий элемент S займет около двух-пяти дней. Основываясь на этих знаниях, вы можете предсказать, что для 30 элементов S, которые вы выложили в своем списке заданий, команде потребуется около 100 дней. Помимо того факта, что размеры футболок используют буквы, а сюжетные точки – цифры, между ними нет большой разницы в том, как они предназначены для использования.

Оценка работы в идеальных днях

Идеальное время — это количество времени, которое требуется на что-либо без учета сопутствующих действий.

В софтверном проекте мы можем оценивать пользовательские истории или другую работу в идеальных днях. При оценке в идеальных днях следует исходить из следующего:

  • оцениваемая история — это единственная задача, над которой вы работаете;
  • все, что вам необходимо, есть под рукой в момент начала работы;
  • перерывы и отвлечения отсутствуют.

Старайтесь избегать использования «дней» или «часов» в оценках, поскольку это может сбить вас с толку и подумать, что вы имеете в виду реальные дни. Например, некоторые команды используют термин относительные дни, который посылает такой сигнал.

3 техники оценки работы

Есть несколько распространенных способов, с помощью которых гибкие команды могут оценивать предстоящую работу. Общим для всех них является сотрудничество, то есть обсуждение и взаимное согласие команды данной оценке. Ключевое правило: не тратьте слишком много усилий на оценку. Вы никогда не добьетесь 100% точности.

График зависимости точности оценки работ от затраченных усилий

Я настоятельно рекомендую вам оценивать в группах и включать в упражнение людей с разными компетенциями, наборами навыков и ролями. Оценку и планирование можно рассматривать как упражнение по сбору знаний, в ходе которого вы обнаруживаете информацию, снижая неопределенность.

Первая техника оценки работы – выстраивание карточек в линию

Допустим, у вас есть 50 рабочих элементов, по которым заинтересованная сторона просит вас оценить размер. Вопрос «Сколько времени займет этот проект?» может повергнуть неопытного руководителя проекта в шок. Ниже я предлагаю простое упражнение, которое можно быстро выполнить в группе. Приблизительно для 50 элементов это может занять 10–20 минут.


Упражнение идет так:

  1. Напишите описания рабочих элементов на отдельных учетных карточках. Подготовьте их заранее до совещания по оценке работы.
  2. Положите все карточки в стопку на столе.
  3. Выберите первую карточку и поместите ее сбоку от колоды карт.
  4. Вытащите другую карточку из стопки и спросите: «Это больше или меньше, чем первая?». Чтобы ответить на этот вопрос, вам, возможно, придется обсудить, о чем идет речь, с другими людьми в комнате. Потратьте время на обсуждение. Но сначала включите таймер, например, не более 5 минут на обсуждение одной задачи. Помните, что это упражнение предполагает быструю оценку.
  5. Когда вы решили, будет ли карточка больше или меньше, поместите ее над или под карточкой на столе, чтобы карточки образовывали вертикальную линию.
  6. Повторяйте шаги 4 и 5 до тех пор, пока у вас не закончатся карточки.
  7. Теперь вы можете сгруппировать карточки – это второй этап техники. Начните от нижней (самой маленькой) части ряда на столе, и объявите, что первая группа рабочих элементов будет оценена как маленькая (S).
  8. Продолжайте идти вверх и решите, где будет проходить граница разделения (для M размера). Пускай это решает команда.

Вторая техника оценки работы – покер планирования

Планирование покера – это еще один способ оценки в группе, используя мудрость толпы и некоторую игривость, чтобы провести отличные дискуссии и помочь вам оценить рабочие элементы в процессе. Название «Планирование покера» было придумано Джеймсом Греннингом (одним из подписавших Agile Manifesto), и единственная связь с покером заключается в том, что во время игры часто используются какие-то игровые карты. В игру просто играть:

  1. Раздайте игральные карты (обсуждаемые далее в этом разделе) всем участникам игры.
  2. Вытяните рабочий элемент для оценки и кратко опишите его группе.
  3. Обсудите и ответьте на любые вопросы о работе.
  4. Когда все поймут, что надо будет сделать, перейдите к оценке.
  5. Каждый человек выбирает карточку с баллами (story point), которая по его мнению соответствует сложности и объема работ. Не показывайте карту другим.
  6. На счет три каждый член команды показывает карту с его оценкой остальной части группы.
  7. Если все показали одинаковую или близкую оценку, то вы записываете на рабочем элементе среднее число. После этого, переходите к следующему рабочему элементу. Если у вас очень разные оценки (например, 2, 4, 8 и 13), то вам следует задать вопрос, почему такие разные оценки:
    Что люди, оценивающие 2 и 4 балла, думают, что этот предмет имел в виду?
    Что думали люди из 8 и 13 сюжетов, что означало задание?
  8. Вернитесь к шагу 5 и получите новые оценки.
  9. Повторяйте упражнение, пока не достигнете соглашения о размере элемента.

Покер планирования

Главным моментом является дискуссия, которая очевидна для всех, кто играет в покер планирования более одного раза. Только общаясь друг с другом, вы сможете понять, что каждый думает о усилиях, необходимых для выполнения задания. Попросить группу сделать оценки – это способ спровоцировать такую ​​дискуссию.

Третья техника оценки работы – Златовласка и три медведя

Вместо оценки размера рабочего элемента вы можете изменить рабочий элемент на подходящий размер. Это немного похоже на старую поговорку: «Если гора не придет к Мухаммеду, тогда Мухаммед должен пойти на гору». Эта техника черпает вдохновение из детской истории о Златовласке и трех медведях.

В этой истории героиня Златовласка идет по лесу и находит дом трех медведей, в котором живут папа-медведь, мама-медведь и малыш-медведь. Медведь Папа – самый большой медведь, Мама Медведь – следующая по размеру, а Медвежонок – самый маленький из трех медведей. Медведи вышли, когда Златовласка входит в дом. Она устала и хочет отдохнуть. Златовласка пробует стулья медведей (среди прочего …) для комфорта. Стул Папы Медведя слишком большой, стул Малыша медведя слишком маленький, но стул мамы-медведя то, что надо. Златовласка сидит в этом кресле и отдыхает.

Прежде чем мы полностью погрузимся в детские истории: с помощью методики оценки Златовласки вы меняете свои рабочие задания так, чтобы они были правильными по размеру. Не слишком большими, не слишком маленькими. Вместо того, чтобы назначать разные оценочные значения каждому рабочему элементу, вы разделяете и объединяете рабочие элементы, чтобы сделать их примерно одинакового размера и подходящими для вашего удобства.

Вы можете выполнить это как упражнение, если хотите, разделив стопку рабочих элементов на три меньших стека: слишком маленький, слишком большой и просто правильный. Опишите каждый элемент работы, и пусть команда проголосует за размещение. После этого вы разбиваете рабочие элементы в «слишком большом» стеке на более мелкие «правильные» элементы. Наоборот, вы объединяете элементы из «слишком маленькой» стопки в «правильные» рабочие элементы.

Это простое упражнение может быть полезным для вас и ваших прогнозов. Теперь у вас есть предметы одинакового размера, которые вы можете начать отслеживать и измерять. Через несколько недель вы узнаете, сколько, например, «средних» (или просто правильных) рабочих заданий команда может выполнять каждую неделю. Поскольку все рабочие элементы имеют одинаковый размер, это позволяет легко делать прогнозы.