Непрерывное совершенствование происходит во всех областях и на всех уровнях организации, от стратегического до оперативного. Для максимизации эффективности сервисов, каждый человек, занятый в предоставление услуги, должен постоянно помнить об улучшении и искать возможности для совершенствования.

Концепция непрерывного совершенствования применяется ко всей SVS, а также ко всем продуктам организации, услугам, компонентам услуг и отношениям. Для поддержки постоянного улучшения на всех уровнях ITIL SVS включает в себя:

  • модель постоянного улучшения ITIL, которая предоставляет организациям структурированный подход к внедрению улучшений
  • дейтельность по улучшению в цепочке создания ценности услуги
  • практики непрерывного совершенствование, поддержка организаций в их повседневных усилиях по улучшению.

Концепция непрерывного совершенствования ITIL может использоваться в качестве руководства высокого уровня для поддержки инициатив по улучшению. Использование этой модели повышает вероятность успеха инициатив ITSM, делает упор на ценность для клиента и гарантирует, что усилия по улучшению могут быть связаны с видением организации. Модель поддерживает итеративный подход к улучшению, разделяя работу на управляемые части с отдельными целями, которые могут быть достигнуты постепенно.

На рисунке 4.3 представлен общий обзор модели постоянного улучшения ITIL.

Картинка

Важно помнить, что объем и детали каждого шага в модели будут значительно отличатся от предмета и типа улучшения. Модель может служить рабочим процессом, но она также может использоваться просто как высокоуровневое напоминание о разумном процессе мышления для обеспечения надлежащего управления улучшениями. Целью этого процесса является обеспечение того, чтобы улучшения были связаны с целями организации и были правильно расставлены приоритеты, а действия по улучшению приносили устойчивые результаты.

При использовании концепции непрерывного совершенствования всегда должны преобладать логика и здравый смысл. Шаги этой модели не должны выполняться линейно, и может потребоваться переоценка и возврат к предыдущему шагу в некоторый момент. Критическое суждение всегда должно применяться при использовании этой модели.

Шаги модели непрерывного совершенствования в ITIL 4

Организация может приспособить эти шаги к своей культуре и целям. Модель проста и гибка, и ее можно так же легко использовать в Agile культуре, как и в более традиционной культуре waterfall.

Шаг 1 Какое видение?

Каждая инициатива по улучшению должна поддерживать цели и задачи организации. Первым шагом модели постоянного улучшения является определение видения инициативы. Это обеспечивает контекст для всех последующих решений и связывает отдельные действия с видением организации на будущее.

Этот шаг фокусируется на двух ключевых областях:

  • Видение и цели организации необходимо перевести для конкретной бизнес-единицы, отдела, команды и / или отдельного лица, чтобы понять контекст, цели и границы любой инициативы по улучшению.
  • Необходимо создать видение высокого уровня для запланированного улучшения.

Работа на этом этапе должна обеспечить, чтобы:

  • направление высокого уровня было понято
  • запланированная инициатива улучшения описана и понята в этом контексте
  • заинтересованные стороны и их роли были поняты
  • ожидаемое значение, которое будет реализовано, понято и согласовано
  • роль человека или команды, ответственной за проведение улучшения, ясна в отношении достижения видения организации.

Если этот шаг пропущен, улучшения могут быть оптимизированы только для задействованных людей или групп, а не для всей организации, или действия, не связанные с добавленной стоимостью, могут стать единственной целью улучшений.

Шаг 2 Где мы сейчас?

Успех инициативы по улучшению зависит от четкого и точного понимания отправной точки и воздействия инициативы. Улучшение можно рассматривать как путешествие из точки А в точку Б, и этот шаг четко определяет, как выглядит точка А. Путешествие не может быть намечено, если начальная точка не известна.

Ключевым элементом на этом этапе является оценка текущего состояния. Это оценка существующих услуг, в том числе восприятия пользователями полученной ценности, компетенций и навыков людей, задействованных процессов и процедур и / или возможностей имеющихся технологических решений. Культура организации, то есть преобладающие ценности и отношения во всех группах заинтересованных сторон, также должны быть поняты, чтобы решить, какой уровень управления организационными изменениями необходим.

Оценка текущего состояния должна проводиться путем объективного измерения, когда это возможно. Это позволит точно понять проблемы, связанные с текущим состоянием, и, как только инициатива будет реализована, позволит правильно измерить уровень улучшения, достигнутый путем сравнения с исходным состоянием. Если имеется хорошая система измерения, информация для выполнения этого шага, возможно, уже была предоставлена, когда предлагаемое улучшение было первоначально задокументировано.

Если этот шаг пропущен, текущее состояние не будет понято, и не будет объективного базового измерения. Поэтому будет сложно отслеживать и измерять эффективность мероприятий по улучшению, так как новое состояние нельзя сравнивать с предыдущим состоянием на более позднем этапе.

Шаг 3 Где мы хотим быть?

Точно так же, как предыдущий шаг (шаг 2) описывает точку A в процессе улучшения, шаг 3 описывает, как должна выглядеть точка B, целевое состояние для следующего шага пути. Поездка не может быть намечена, если пункт назначения не ясен.

На основе результатов первых двух этапов можно провести анализ пробелов, который оценивает масштаб и характер пройденного расстояния от начальной точки до достижения видения инициативы. Важно отметить, что первоначальное видение инициативы является желательным и может быть никогда не достигнуто полностью. Улучшение – это цель, а не совершенство. Этот шаг должен определить одно или несколько приоритетных действий на пути к завершению концепции улучшения на основе того, что известно в начальной точке. Возможности улучшения могут быть определены и расставлены по приоритетам на основе анализа пробелов, а также могут быть установлены цели улучшения наряду с критическими факторами успеха (CSF) и ключевыми показателями эффективности (KPI).

Согласованные цели, CSF и KPI должны соответствовать так называемому принципу SMART. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени. Намного легче определить маршрут пути улучшения, если известен точный пункт назначения. Важно отметить, что целевое состояние представляет собой прогресс в направлении видения, а не достижение всего видения.

Если этот шаг пропущен, целевое состояние останется неясным. Будет трудно подготовить удовлетворительное объяснение того, что ключевые заинтересованные стороны выиграют от инициативы по улучшению, что может привести к низкой поддержке или даже откату назад.

Шаг 4 Как мы туда попадем?

Теперь, когда начальная и конечная точки пути улучшения определены, конкретный маршрут может быть согласован. На основе понимания видения улучшения и текущего и целевого состояний, а также сочетания этих знаний с предметной экспертизой может быть составлен план решения проблем, связанных с инициативой.

План для шага 4 может быть прямым и прямым путем к выполнению одного простого улучшения, или он может быть более сложным. Наиболее эффективный подход к выполнению улучшения может быть неясным, и иногда бывает необходимо разработать эксперименты, которые будут проверять, какие варианты имеют наибольший потенциал.

Даже если путь, по которому нужно следовать, ясен, может быть наиболее эффективно выполнять работу в серии итераций, каждая из которых будет продвигать улучшение вперед по пути. На каждой итерации есть возможность проверить прогресс, переоценить подход и изменить направление, если это необходимо.

Если этот шаг пропущен, выполнение улучшения, скорее всего, будет затруднено и не сможет достичь того, что от него требуется. Неудачные улучшения подрывают доверие и могут затруднить получение поддержки для будущих улучшений.

Шаг 5 Принятие мер

На Шаге 5 выполняется план по улучшению. Это может включать традиционный подход в стиле водопада, но может быть более целесообразно следовать гибкому подходу, экспериментируя, повторяя, меняя направления или даже возвращаясь к предыдущим шагам.

Некоторые улучшения происходят в рамках большой инициативы, которая вносит значительные изменения, тогда как другие улучшения являются небольшими, но значительными. В некоторых случаях большее изменение достигается за счет реализации нескольких меньших итераций улучшения. Даже если путь к завершению улучшения казался ясным, когда он был запланирован, важно оставаться открытым для изменений на протяжении всего подхода. Достижение желаемых результатов – это цель, а не жесткое следование единому мнению о том, как действовать.

Во время улучшений необходимо постоянно фокусироваться на оценке прогресса в достижении видения и управлении рисками, а также на обеспечении наглядности и общей осведомленности об инициативе. Методы ITIL, такие как управление организационными изменениями (раздел 5.1.6), измерение и отчетность (раздел 5.1.5), управление рисками (раздел 5.1.10) и, конечно же, постоянное улучшение (раздел 5.1.2) являются важными факторами в достижении успех на этом этапе.

Как только этот шаг будет завершен, работа будет в конечной точке пути, в результате чего новое текущее состояние.

6 Шаг 6: мы туда попали?

Этот шаг включает проверку пункта назначения поездки, чтобы убедиться, что желаемая точка достигнута.

Слишком часто, как только начинается разработка плана улучшения, предполагается, что ожидаемые выгоды были достигнуты, и что внимание может быть перенаправлено на следующую инициативу. На самом деле путь к улучшению заполнен различными препятствиями, поэтому успех должен быть подтвержден.

Для каждой итерации инициативы по улучшению необходимо проверять и подтверждать как прогресс (достигнуты ли первоначальные цели?), Так и ценность (эти цели по-прежнему актуальны?). Если желаемый результат не был достигнут, выбираются и предпринимаются дополнительные действия для завершения работы, что обычно приводит к новой итерации.

Если этот шаг пропущен, трудно быть уверенным в том, были ли на самом деле достигнуты желаемые или обещанные результаты, и любые уроки этой итерации, которые будут поддерживать коррекцию курса, если это необходимо, будут потеряны.

Шаг 7: Как мы сохраняем импульс собирается?

Если улучшение принесло ожидаемую ценность, акцент инициативы должен сместиться на маркетинг этих успехов и усиление любых новых методов, представленных. Это делается для того, чтобы достигнутый прогресс не был потерян, а также для обеспечения поддержки и импульса для следующих улучшений.

Методы управления организационными изменениями и знаниями должны использоваться для встраивания изменений в организацию и обеспечения того, чтобы улучшения и измененное поведение не подвергались риску возврата. Лидеры и менеджеры должны помочь своим командам по-настоящему интегрировать новые методы работы в свою повседневную работу и институционализировать новое поведение.

Если ожидаемые результаты улучшения не были достигнуты, заинтересованные стороны должны быть проинформированы о причинах провала инициативы. Это требует тщательного анализа улучшения, документирования и передачи извлеченных уроков. Это должно включать описание того, что можно сделать по-другому на следующей итерации, основываясь на накопленном опыте. Прозрачность важна для будущих усилий, независимо от результатов текущей итерации.

Если этот шаг будет пропущен, то, вероятно, улучшения будут оставаться изолированными и независимыми инициативами, и любой достигнутый прогресс со временем может быть потерян. Также может быть трудно получить поддержку для будущих улучшений и включать постоянное улучшение в культуру организации.

Постоянное улучшение и руководящие принципы

Следуя модели постоянного улучшения, организация может получить значительную выгоду от применения руководящих принципов ITIL. Все принципы применимы и актуальны на каждом этапе инициативы по улучшению. Однако некоторые из руководящих принципов особенно актуальны для конкретных этапов модели постоянного улучшения. Следование этим принципам на каждом шаге улучшения увеличивает шансы на успех шагов и общей инициативы по улучшению. В таблице 4.2 показано, к каким шагам модели непрерывного совершенствования каждый из руководящих принципов имеет особое отношение, хотя все принципы применимы ко всем шагам на определенном уровне.

Непрерывное улучшение является не только неотъемлемой частью Lean, но также Agile (ретроспективы), DevOps (постоянные эксперименты, обучение и мастерство) и других структур. Это один из ключевых компонентов ITIL SVS, обеспечивающий, наряду с руководящими принципами, надежную платформу для успешного управления услугами.