Руководящие принципы предоставления ИТ-услуг

Руководящие принципы предоставления ИТ-услуг – рекомендации, которые направляют организацию при любых обстоятельствах, независимо от изменений в ее целях, стратегиях, типе работы или структуре управления. Руководящий принцип универсален и устойчив.

Обзор руководящих принципов:

1. Фокусируйтесь на ценности;
2. Начинайте с тем, что есть;
3. Двигайтесь итеративно, получая обратную связь;
4. Взаимодействуйте и обеспечивайте прозрачность;
5. Думайте и действуйте системно (всеобъемлюще);
6. Сохраняйте простоту и практичность создаваемых услуг;
7. Оптимизируйте и автоматизируйте.

Эти принципы также отражены во многих других фреймворках, методах, стандартах, философиях и руководствах знаний, таких как Lean, Agile, DevOps и COBIT. Руководящие принципы воплощают основные идеи ITIL. Они могут быть использованы для руководства организацией. Организации перенимают подходы к управлению услугами и адаптируют руководство ITIL 4 к своим собственным конкретным потребностям и обстоятельствам. Руководящие принципы поощряют и поддерживают организации в постоянном совершенствовании на всех уровнях.

Руководящие принципы применимы практически к любой ситуации и ко всем отношениям с группами заинтересованных сторон. Например, первый принцип, фокусируйся на ценности, может (и должен) применяться не только к потребителям услуг, но и ко всем соответствующим заинтересованным сторонам и их определениям ценности.

1. Фокусируйтесь на ценности (Focus on value)

Ценность может быть в различных формах. Например: доход, лояльность клиентов, ниже стоимость или возможности роста.

Первый шаг – узнать, кто является потребителем услуг, и кто является основными заинтересованными сторонами. При этом поставщик услуг должен учитывать, кто получит ценность от поставки или улучшения.

Поставщик услуг должен знать:

• почему потребитель пользуется услугами;
• какие услуги помогают потребителям;
• отношение стоимости к финансовым последствиям для потребителя услуг;
• риски для потребителя услуг.

Важным элементом ценности является опыт потребителя во время взаимодействия с услугой и поставщиком услуг. Элемент часто называют опытом пользователя (customer/user experience) в зависимости от принятых определений, и им нужно активно управлять.

Опыт пользователя – совокупность взаимодействий клиента с организацией и ее продуктами. Опыт может относиться к тому, как клиент относится к организации, ее продуктам и услугам.

UX является объективным и субъективным. Например, когда клиент заказывает продукт и получает то, что он заказал, по обещанной цене и в обещанные сроки, его опыт объективно измерим. С другой стороны, если пользователям не нравится стиль или макет сайта – это субъективно. Другого же клиента этот дизайн приведет в восторг.

Советы:

• Узнайте, как потребители используют каждую услугу. Поймите их ожидаемые результаты. Каким образом каждая услуга вносит свой вклад. Собирайте обратную связь о ценности на постоянной основе, а не только в начале отношений обслуживания.
• Все сотрудники должны сосредоточиться на ценности. Объясните персоналу, кто их клиенты и что такое UX.
• Сосредоточьтесь на ценности во время обычной операционной деятельности, а также во время инициатив по улучшению. Создание ценности не должно быть только во время увлекательных проектов и новых вещей.
• Уделяйте особое внимание на ценность на каждом этапе любой инициативы по улучшению. Каждый участвующий в инициативе по улучшению, должен понимать, какие результаты пытается достичь инициатива, как ее ценность будет измеряться и как люди должны действовать для совместного создания этой ценности.

2. Начинайте с тем, что есть (Start where you are)

Измерьте все существующие услуги и методы, если вы еще этого не сделали. Ваши решения о дальнейших действиях должны основываться на максимально точной информации. В организациях часто наблюдается расхождение между отчетами и реальностью.

SMDB – база данных управления конфигураций, чтобы понимать где что есть. И посмотрите, из того, что есть здесь и сейчас, где можно использовать.

Наблюдая за деятельностью, не бойтесь задавать глупые вопросы. Иногда полезно, чтобы человек, мало или совсем не знающий о услуге, сделал взгляд со стороны. У него нет предубеждений и может обнаружить вещи, которые вы могли пропустить.

Использование измерения важно для этого принципа. Организации должны находить различные методы для развития знаний об условиях работы.

Следует отметить, что акт измерения иногда может влиять на результаты. Люди очень креативны в поиске способов соответствия метрикам. Поэтому подберите или создайте метрику для правильного соотношения с желаемым результатом.

Закон (принцип) Гудхарта заключается в том, что, когда экономический показатель становится целью для проведения экономической политики, прежние эмпирические закономерности, использующие данный показатель, перестают действовать.

Советы:

• Посмотрите на существующие процессы как можно более объективно. Используйте клиента или желаемый результат в качестве отправной точки. Используются ли элементы текущего состояния (услуги, практики, проекты и навыки) по назначению и пригодны ли для масштабирования?
• Когда вы найдете примеры успешных практик или услуг в текущем состоянии, подумайте, можно ли их тиражировать или расширить их для достижения желаемого состояния. Во многих, если не в большинстве случаев, правильное использование того, что уже существует, уменьшает объем работы, необходимой для перехода из текущего состояния в желаемое. Необходимо сосредоточиться на обучении и совершенствовании.
• Примените свои навыки управления рисками. Существуют риски, связанные с повторным использованием существующих практик и процессов. Существуют также риски, связанные с внедрением чего-то нового. Риски должны рассматриваться как часть процесса принятия решений. То есть при выборе наилучшего плана действий рассматривать переменную риски, связанные с внесением или не внесением изменений.
• Бывают ситуации, когда ничего из текущего состояния нельзя использовать повторно. Может казаться, что элементы крайне желательны для повторного использования. Не бойтесь перепрофилировать и утилизировать, когда единственный способ достичь желаемого результата – начать все сначала. Следует отметить, однако, что такие ситуации очень редки.

3. Работайте итеративно, получая обратную связь (Progress iteratively with feedback)

Итерации улучшения могут быть последовательными или одновременными, в зависимости от требований улучшения и имеющихся ресурсов.

Основная инициатива или программа по улучшению может быть организована в несколько инициатив по улучшению (декомпозиция). Постоянно оценивайте и пересматривайте основную инициативу или программу, а также итерации ее компонентов. Отражайте любые изменения обстоятельств. Эти действия позволят гарантировать, что вы не потеряли акцент на ценности. Переоценка должна использовать широкий спектр каналов и методов обратной связи.

Сверху лицо (руководство) должно показать на сколько важно давать обратную связь.

Цикл обратной связи – это термин, который обычно используется для обозначения ситуации, когда результаты деятельности используются как входные данные для дальнейших действий. Правильно функционирующая организация активно собирает и обрабатывает обратную связь по всей цепочке создания ценности.

Советы:

• Постигайте целое, но делайте что-нибудь. Враг развития итеративно является желание все понять и объяснить. Это может привести к “аналитическому параличу”, в котором много времени тратится на анализ ситуации, вместо работы последующей после анализа. Важно не только понимать общую картину, но и так же двигаться вперед.
• Экосистема постоянно меняется, поэтому обратная связь имеет важное значение. Изменения происходят постоянно, поэтому очень важно искать и использовать обратную связь в любое время и на всех уровнях.
• Быстрое не означает неполное/незавершенное. Факт, что итерация ограничена временем, не означает, что она не должна включать в себя все элементы, необходимые для успеха. Любая итерация должна производиться в соответствии с концепцией минимального жизнеспособного продукта. Минимальный жизнеспособный продукт – это версия конечного продукта, которая позволяет получить максимальный объем проверенного обучения с наименьшими усилиями.

4. Взаимодействуйте и обеспечивайте прозрачность (Collaborate and promote visibility)

Творческие решения, увлеченный вклад и важные точки зрения можно получить из неожиданных источников. Сотрудничество и взаимодействие лучше изолированной работы. Изоляция может происходить в результате поведения отдельных лиц и групп, а также в результате структурных причин. Например, изоляция происходит, когда процессы, системы, документация и коммуникации подразделения предназначены для удовлетворения потребностей только определенной части организации. Применение руководящего принципа “Думать и действовать, принимая во внимание все элементы системы” может помочь организациям устранить препятствия между отделами.

Заинтересованные стороны:

• Заказчики (клиенты) взаимодействуют друг с другом для формирования общего понимания их бизнес-потребностей.
• Разработчики работают с остальными внутренними командами, чтобы удостовериться, что разработанное ими решение может эффективно функционировать и поддерживаться.
• Разработчикам необходимо взаимодействовать с техническими и нетехническими компаниями, задействованными в эксплуатации новых или изменяемых услуг, возможно даже принимая участие в процедурах тестирования.
• Разработчики так же могут работать с группами поддержки при расследовании дефектов, прорабатывая обходные пути или окончательные решения для этих проблем.
• Подрядчики взаимодействуют с организацией для определения ее потребностей, а также для участия в разработке предложений по решению проблем заказчика.
• Внутренние и внешние подрядчики взаимодействуют друг с другом, чтобы анализировать общие процессы, в которых они задействованы и идентифицировать возможности по их оптимизации и автоматизации.
• Сотрудники организации взаимодействуют друг с другом с целью предоставления качественных услуг и продуктов.
• Менеджер по взаимоотношениям взаимодействует с потребителем услуг для достижения полного понимания их потребностей и приоритетов.

Признание необходимости подлинного взаимодействия является одним из движущих факторов DevOps. Без эффективной совместной работы не будет работать ни Agile, ни Lean, ни какой-либо другой фреймворк.

Совместная работа, ведущая к реальным достижениям, требует информации, понимания и доверия. Следует сделать работу и ее результаты прозрачными, избегать скрытых повесток совещаний и в максимальной степени обмениваться информацией.

Мероприятия по улучшению не должны происходить в относительной тишине или в малой осведомленной группе. Сопротивление переменам часто возникает, когда сотрудники рассуждают о том, что меняется и как это может повлиять на них.

Определение всех групп заинтересованных сторон и управление ими имеют важное значение. Заинтересованной стороной является любое лицо, которое заинтересовано в деятельности организации, включая саму организацию, ее клиентов и/или пользователей и многие другие. Круг заинтересованных сторон может быть обширным.

Первая и наиболее очевидная группа заинтересованных сторон – клиенты. Основная цель поставщика услуг – облегчение результатов клиентов. Однако некоторые организации плохо взаимодействуют с клиентами. Поставщик услуг может почувствовать, что слишком трудно получить обратную связь от клиента. Кроме того, клиенты могут почувствовать, что после определения своих требований поставщик услуг может быть оставлен для предоставления услуги без необходимости в дальнейшем контакте. Правильный уровень сотрудничества с клиентами приведет к улучшению результатов для организации, ее клиентов и других заинтересованных сторон.

Советы:

• Сотрудничество не означает консенсус. Не разумно достигать консенсуса между всеми участниками инициативы, прежде чем продолжить. Некоторые организации настолько озабочены достижением консенсуса, что стараются сделать всех счастливыми и в конечном итоге либо ничего не делают, либо производят что-то, что не соответствует чьим-либо нуждам.
• Общайтесь таким образом, чтобы аудитория могла услышать. В попытке вовлечь в процесс различные заинтересованные стороны многие организации используют очень традиционные методы коммуникации или используют один и тот же метод для всего общения. Выбор правильного метода и сообщения для каждой аудитории имеет решающее значение для успеха.
• Принимайте решения только на основе видимых данных. Принятие решений в отсутствие данных рискованно. Должны быть приняты решения о том, какие данные необходимы, и, следовательно, какую работу необходимо сделать видимой. Сбор данных может быть затратным, и организация должна сбалансировать эти затраты с выгодой и предполагаемым использованием данных.

5. Думайте и действуйте системно (Think and work holistically)

Внутренние и внешние потребители получают услуги посредством координации и интеграции четырех аспектов управления услугами.

1. Организация и люди
2. Информация и технология
3. Партнеры и подрядчики
4. Потоки ценности и процессы

Целостный подход к управлению услугами включает в себя понимание всех частей организации, работающих совместно. Это требует сквозной видимости того, как обрабатываются запросы и преобразуется в результаты. В сложной системе изменение одного элемента может повлиять на другие.

Советы:

• Распознать сложность систем. Различные уровни сложности требуют разных приёмов и методов для принятия решений. Применение методов и правил, разработанных для простой системы, может быть неэффективным или даже вредным в сложной системе, где отношения между компонентами сложны и изменяются чаще.
• Сотрудничество – ключ к размышлению и целостной работе. Если будут созданы правильные механизмы для своевременного сотрудничества всех заинтересованных сторон, можно будет решать любые проблемы комплексно, без чрезмерных задержек.
• Там, где это возможно, ищите закономерности в потребностях и взаимодействиях между элементами системы. Используйте знания в каждой области, чтобы определить, что важно для успеха и какие отношения между элементами влияют на результаты. С помощью этой информации можно предвидеть потребности, устанавливать стандарты и достигать целостного подхода.
• Автоматизация может облегчить работу в целом. При наличии возможности и достаточных ресурсов автоматизация может поддерживать сквозную прозрачность для организации и предоставлять эффективные средства интегрированного управления.

6. Сохраняйте простоту и практичность (Keep it simple and practical)

При создании процесса или услуги дизайнерам необходимо упрощать сложные методы выполнения задач.

Анализируя практику, процесс, услугу, показатель или другую цель улучшения, всегда спрашивайте, способствует ли это созданию ценности.

При разработке или улучшении управления службами лучше начинать с простого подхода, а затем осторожно добавлять элементы управления, действия или показатели, когда видно, что они действительно необходимы.

Критическое значение для обеспечения простоты и практичности управления услугами заключается в том, чтобы понять, как именно что-то способствует созданию ценности.

Например, шаг в процессе может быть воспринят вовлеченным оперативным персоналом как пустая трата времени. Однако с корпоративной точки зрения тот же шаг может быть важен для соответствия нормативным требованиям и, следовательно, ценен косвенным, но, тем не менее, важным способом. Необходимо выработать целостный взгляд на работу организации и сообщить о ней, чтобы отдельные группы или группы могли целостно думать о том, как на их работу влияют и, в свою очередь, влияют другие.

При разработке, управлении или эксплуатации следует помнить о конфликтующих целях. Услуги должны создавать только те данные, которые действительно обеспечат ценность для процесса принятия решений.

Избегайте конфликта целей.

Советы:

• Обеспечьте ценность. Каждое действие должно способствовать созданию ценности.
• Изысканность в простоте. Старайтесь упростить. Простота часто более эффективна.
• Делайте меньше действий, но делайте их лучше. Минимизация действий, включая только те, которые имеют ценность для одного или нескольких заинтересованных сторон, позволит уделять больше внимания качеству этих действий.
• Уважайте время вовлеченных людей. Слишком сложный и бюрократический процесс – это плохое использование времени вовлеченных людей.
• Чем проще понять, тем вероятнее усвоить. Чтобы внедрить практику, убедитесь, что ей легко следовать.
• Простота – это наилучший путь к достижению быстрых результатов. Быстрые результаты позволяют организациям демонстрировать прогресс и управлять ожиданиями заинтересованных сторон. Итеративная работа с обратной связью позволит быстро получать ценность через регулярные интервалы времени.

7. Оптимизируйте и автоматизируйте (Optimize and automate)

Оптимизация означает сделать что-то эффективным и полезным, насколько это необходимо. Прежде чем автоматизировать деятельность, она должна быть оптимизирована в возможной и разумной степени. Важно установить ограничения для оптимизации услуг и практики. Ограничения могут быть финансовыми, требования соответствия, временные ограничения и доступность ресурсов.

Существует много способов для оптимизации практик и услуг. Важно рассматривать все руководящие принципы ITIL 4 совместно. Организации могут опираться на рекомендации ITIL, Lean, DevOps, Kanban и других источников. Независимо от конкретных методов, путь к оптимизации следующий:

• Понимать и сходиться во мнениях ситуацию, в которой существует предложения по оптимизации. Действия включает в себя согласование общего видения и целей организации.
• Оценить текущее состояние до предлагаемой оптимизации. Это поможет понять, где ее можно улучшить и какие возможности улучшения могут оказать наибольшее положительное влияние.
• Согласиться, каким должно быть будущее состояние и приоритеты организации, уделяя особое внимание упрощению и ценности. Как правило, это также включает стандартизацию практик и услуг, которые облегчат автоматизацию или дальнейшую оптимизацию на более позднем этапе.
• Убедиться, что оптимизация имеет соответствующий уровень взаимодействия и заинтересованности заинтересованных сторон
• Выполнить улучшения итеративным способом. Используйте метрики и другие отзывы для проверки прогресса, отслеживания и корректировки подхода к оптимизации по мере необходимости.
• Постоянно отслеживать влияние оптимизации. Это поможет выявить возможности для улучшения методов работы.

Автоматизация обычно относится к использованию технологии для правильного и последовательного выполнения шага или серии шагов с ограниченным вмешательством человека или без него. Например, в организациях, внедряющих непрерывное развертывание (continuous deployment), это относится к автоматическому и непрерывному выпуску кода из разработки в продакшен и часто к автоматическому тестированию, выполняемому в каждой среде. В простейшей форме, однако, автоматизация может также означать стандартизацию и рационализацию ручных задач, таких как определение правил части процесса, позволяющих принимать решения «автоматически». Эффективность может быть значительно повышена за счет уменьшения необходимости участия человека для остановки и оценки каждой части процесса.

Возможности для автоматизации можно найти во всей организации. Поиск возможностей для автоматизации стандартных и повторяющихся задач может помочь сэкономить на организационных расходах, уменьшить количество ошибок персонала и улучшить опыт сотрудников.

Советы:

• Упростите и / или оптимизируйте перед автоматизацией. Попытка автоматизировать что-то сложное или неоптимальное вряд ли приведет к желаемому результату. Потратьте время, чтобы наметить стандартные и повторяющиеся процессы, насколько это возможно, и упростить, где вы можете (Оптимизировать). Оттуда вы можете начать автоматизировать.
• Определите ваши метрики. Предполагаемый и фактический результат оптимизации должен быть оценен с использованием соответствующего набора метрик. Используйте те же метрики, чтобы определить базовый уровень и измерить достижения. Убедитесь, что показатели основаны на результатах и ориентированы на ценность.
• Используйте другие руководящие принципы при применении этого.

Чек лист применения руководящих принципов ITIL 4