«Сначала развивайте людей» – это основной принцип философии Toyota. Он состоит из двух частей: «уважение к людям» и «постоянное совершенствование» (или кайдзен).

Эта философия совершенствования – образ мыслей, который можно найти во всех Lean-организациях, таких как Toyota. Существует глубоко укоренившееся стремление делать лучше, совершенствоваться и быть более эффективной организацией. Уважение к людям – уважение, развитие и поощрение всех людей в организации – делает это возможным.

Основываясь на мышлении Lean, канбан – это постоянное улучшение и уважение к людям. Визуализация работы – это простой, но эффективный способ самостоятельной работы по улучшению. Ограничение WIP делают узкие места и возможности к улучшениям видимыми для команды, позволяя ее членам придумывать способы улучшения.

Ретроспектива

Ретроспектива является важной практикой в большинстве гибких методологиях. Фактически, один из гибких принципов гласит: «Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.». На совещании, посвящённому ретроспективе, вы анализируете свой процесс и прогресс в течение последнего периода и пытаетесь найти области, которые вы можете улучшить.

Улучшение процесса – ретроспектива

Гибкие (Agile) ретроспективы – большая область знаний. Уже несколько книг были написаны на эту тему. Если вам нужна дополнительная информация о различных способах проведения ретроспектив, я рекомендую «Agile ретроспектива» от Дерби Э., Ларсен Д. и «The Retrospective Handbook: A guide for agile teams» Патрика Куа. Обе книги великолепны.

Что такое ретроспектива?

Командная ретроспектива проводится регулярно через определённый промежуток времени. Как правило, команды закладывают несколько часов на ретроспективу за четыре недели работы.

Цель ретроспективы – предложить несколько улучшений (желательно не более трёх), которые можно реализовать до следующей ретроспективы. Это гарантирует, что вы, как команда, будете выполнять столько работы по улучшению, сколько реально сможете.

Ретроспектива обычно состоит из пяти отдельных частей:

1. Подготовка. Этот первый шаг, когда вы запускаете ретроспективу и устанавливаете настроение для встречи. Отличный способ сделать это – проинформировать всех о директиве ретроспективы или использовать какое-нибудь упражнение для настроя команды на работу.

Пример директивы: «Независимо от того, что мы обнаружим, мы понимаем и искренне верим, что каждый выполнил свою работу наилучшим образом, учитывая то, что он знал в то время, применяя все свои навыки и способности, доступные ресурсы в сложившейся ситуации.»

Отличный трюк состоит в том, чтобы использовать какое-то упражнение, которое гарантирует, что каждый скажет хотя бы одно слово, например, «да» или «нет». Например, обойдите комнату и спросите: «Согласны ли вы с директивой ретроспективы?» Исследования показали, что если кто-то что-то говорит в начале встречи, то гораздо выше вероятность, что он снова заговорит позже на собрании.

2. Сбор данных. На этом этапе команда оглядывается назад на прошедший период и собирает данные о том, что произошло. Различные ретроспективные упражнения фокусируются на разных событиях, на прогрессе команды, но основная идея одна и та же: собрать данные для анализа.

3. Генерация идей. Здесь вы анализируете собранные данные, чтобы узнать, какие выводы из этого можно сделать. Почему эти события пошли так, как они произошли? Есть много разных способов сделать это: например, анализ первопричин.

4. Решите, что делать. Следующая основная задача состоит в том, чтобы найти подходящий набор действий, которые, вы сможете выполнить за период до следующей ретроспективы. Как правило, лучше выбрать меньше действий. Много запланированных действий рискуют закончиться тем, что не будут выполнены.

Иногда у вас может не быть действий на выходе из ретроспективы. Может быть, команда решила проблемы во время ретроспективы, или, может быть, им пришлось немного посидеть и поговорить. Это тоже нормально.

5. Завершите ретроспективу. Хорошей практикой на этом этапе является мини-ретроспектива ретроспективы. Это может быть так же просто, как спрашивать людей, что они думают о форме ретроспективы и как ее можно улучшить.

Когда следует проводить ретроспективу?

Для методов, ориентированных на итерацию (например, Scrum), ретроспектива происходит естественным образом в конце спринта или итерации. Многие команды, использующие канбан, используют потоковый подход, то есть в вашем процессе нет «конца итерации». Я предлагаю вам выбрать подходящий ритм для вашей команды. Можно предположить, что каждые две недели у вас должна быть ретроспектива. И время проведения не должно превышать более одного часа. Когда вы начнёте привыкать к ретроспективе, вы сможете поэкспериментировать с тем, какой будет подходящая каденция для вашей команды.