Работа с менеджерами/руководителями в Scrum

Понимание роли руководства в Scrum-команде, как менеджеры могут способствовать успеху команды Scrum, поможет направлять усилия Scrum-мастера по коучингу и даст вашим командам больше шансов на успех.

В нашем быстро меняющемся мире руководители среднего звена сталкиваются с растущей скоростью изменений. Кажется, что каждый день появляется новая запись в блоге о том, что управление в Scrum-командах больше не требуется. Или новый комикс о шефе, который ведет себя глупо.

В управлении есть много хороших людей, которые играли по правилам, поднялись на свои нынешние позиции, и теперь Scrum вытаскивает из-под них коврик и начинает менять правила.

Часто остается незамеченным – сдвиг в культуре. Этот сдвиг может вызвать чувство печали у многих менеджеров. Они потеряли уверенность в том, что точно знают, как все работает в организации. Печаль может привести к горю. Первая стадия горя – отрицание.

Менеджеры, отрицающие внедрение Scrum, могут попытаться помешать. Руководители контролируют бюджеты, имеют полномочия по найму и увольнению, а также могут использовать политические связи в организации, чтобы противостоять изменениям, связанным со Scrum.

Помните, что как Scrum-мастер вы предоставляете организации множество важных услуг как во время, так и после внедрения Scrum:

• Помощь руководству в планировании внедрения Scrum в компании.
• Возглавляете и обучаете людей (включая менеджеров) в процессе адаптации.
• Вы помогаете всем (в том числе руководителям) понять, как работают эмпиризм и Scrum.
• Вы служите агентом по изменениям, побуждая изменения в организации (с поддержкой менеджмента), которые улучшают работу вашей Scrum-команды.

Жизненно важно развивать позитивные отношения с руководством и лидерами, чтобы вы могли хорошо выполнять свою роль. Но, как мы все знаем, это часто проще сказать, чем сделать. Менеджеры – люди, а иметь дело с людьми сложно. Если в настоящее время вы с трудом работаете совместно с руководством вашей компании, в этой статье вы найдете некоторые стратегии, которые помогут улучшить эти отношения. Мы опишем некоторые общие антипаттерны, связанные с управлением и предложим способы улучшения сотрудничества с руководством.

Неготовность к обсуждению

У руководителей много забот: поставка, предсказуемость, прибыль и бюджет. Их не заботит спринты, ретроспективы, пользовательские истории или другие элементы Scrum. Это может привести к серьезному разрыву между менеджерами и Scrum-командами.

Scrum мастер, как лидер слуга, работая с менеджерами незнакомыми со Scrum должен выяснить, что нужно руководству. Это поможет вам наладить конструктивные отношения с руководителями.

Лидер слуга должен служить. Scrum-мастера не продвигают свои собственные планы.

Так что же делать, если вы заметили, что вы и ваши менеджеры концентрируетесь на разных вещах и плохо общаетесь при обсуждении проектов? Посмотрите на свой календарь и найдите следующую встречу с вашим менеджером или с командой руководителей, связанной с проектом, над которым в настоящее время работает ваша Scrum-команда. Подумайте, что эти менеджеры захотят от вас во время встречи. Если вы не уверены, спросите. Серьезно, идите и поговорите с ними.

Как только вы узнаете, чего они ожидают, создайте для себя план, который будет включать ответы на следующие вопросы:

• Что менеджеры хотят получить от этой встречи?
• Как я буду способствовать этому результату?
• Какие практики Scrum я могу использовать для достижения этого результата, при этом сохраняя потребности руководства?
• Какие данные мне нужны для выполнения моей роли на собрании?
• Как я узнаю, что я был успешным?

Этот вид подготовки проходит долгий путь. Будучи партнером в управлении, вы можете повысить доверие между вашей Scrum-командой. Доверие облегчает нашу жизнь. И эмпиризм (который лежит в основе Scrum) может процветать только в среде, где люди доверяют друг другу.

Большие ожидания от одного обсуждения

Представим ситуацию, когда люди приходят к руководителям с большими, рискованными и непонятными запросами и ожидают немедленного ответа. Столкнувшись с важными решениями, многие руководители, естественно, отвергают первоначальную идею и будут искать менее рискованный вариант. Если отсутствует история взаимоотношений, менеджеры еще более скептически относятся.

Вам как Scrum мастеру, необходимо построить отношения со всеми в вашей организации. Если вы впервые общаетесь с менеджером по поводу предлагаемого изменения, действуйте медленно. Не засыпайте его кучей жаргона. Вместо этого спросите менеджера, что им нужно от вас. Они могут удивить вас и создать возможность еще одного разговора о важном для них. Ваша задача – появиться на следующей встрече и выполнить обязательство на 1 встрече.

Со временем вы будете строить отношения и устанавливать доверительные отношения с этим менеджером. Как только вы заслужили их доверие, у вас может появиться возможность предложить небольшое изменение в текущем процессе или практике. Например, предложение, которое вы можете сделать, если ваша организация использует общепринятую практику предоставления отчетов о статусе: красный, желтый, зеленый. (Успешные проекты имеют зеленый цвет, проекты с возможной проблемой – желтые, а проекты, которые заблокированы или находятся в стадии отмены – красные.) Предложите начать все проекты с красного (а не с зеленого) цвета, пока ваша команда не выпустит готовый инкремент продукта и не получит обратную связь от клиента. Сделав это небольшое изменение, вы сможете показать руководству ценность отзывов клиентов, небольших выпусков и использования данных для планирования и прогнозирования будущей работы. Такие постепенные изменения могут помочь менеджерам постепенно перейти к гибкому Agile мышлению, не заставляя их чувствовать себя перегруженными.

Просто помните, что переход от введения к предложению об изменении процесса компании – это то, что должно происходить в течение многих обсуждений, а не только одного.

Отсутствие интереса к потребностям руководителя

Представим ситуацию. Вы работаете с менеджером, который против адоптации Scrum. Он устанавливает препятствия и пытается контролировать те области, которые предписаны Scrum -команде. Такие как архитектура, дизайн и тестирование. Они часто навязывают технические решения Scrum-команде, независимо от того, соглашаются ли члены команды.

Может показаться, что менеджер пытается усложнить вам жизнь как Scrum-мастеру. Если руководитель ставит препятствия и сопротивляется изменениям, будьте любопытны. Подумайте, что может быть оправданием «трудного поведения». Если вы установили отношения с этим менеджером, спросите его, чего он пытается добиться.

Когда человек дает вам ответ, по-настоящему выслушайте его и сделайте паузу, прежде чем ответить. Если менеджер говорит что-то о Scrum или о том, как работает команда, что выходит за рамки принципов Scrum, сделайте паузу – вместо того, чтобы пытаться немедленно опровергнуть то, что они только что сказали. Придумайте вопрос, который вы могли бы задать, чтобы понять суть того, чего он пытается донести. Вопрос может быть таким простым: «Это звучит интересно; как реализовать вашу идею?»

Оставаться любопытным, задавая вопросы – вот как вы выполняете свою роль лидера слуги. В подобных ситуациях вы предоставляете коучинг тем, кто участвует в адаптации Scrum, в частности, руководителю. Вопрошание помогает вам получить представление от менеджера о том, что им действительно нужно.

Оставаться любопытным и сосредоточиться на потребностях других может потребовать некоторой практики. Потратьте некоторое время на разработку вопросов, которые вы можете использовать, когда вам нужно сделать паузу и остаться любопытным. Вот несколько примеров:

• Какие решения вы бы изменили на основе этой информации?
• Какие новые решения мы можем принять на основе этого изменения?
• Как выглядит успех для этого изменения?

Сосредоточенность на использовании ресурсов

Если менеджеры в вашей организации часто спрашивают об использовании ресурсов, это явный признак того, что они все еще находятся под влиянием тейлоризма. Концепция использования ресурсов на все 100% – это возврат к убеждению, что для того, чтобы максимизировать эффективность, рабочий день сотрудника должен быть полностью заполнен задачами, которые ему необходимо выполнить.

Возникает и второй миф, когда у руководителей только на уме использование ресурсов.

Многие менеджеры считают, что хороший способ сохранить занятость работников (например, 100%) – это распределить время по многим проектам. Это позволяет руководителям не планировать свои портфели проектов.

Мы уже говорили, что Scrum-мастер должен быть любопытным, но не менее важно сделать любопытными других. Прозрачность имеет большое значение для того, чтобы развеять этот миф о 100% использовании, а также заставляет менеджеров интересоваться другими способами мышления. Если вы считаете, что руководство избегает принимать решения о своем портфеле проектов, попробуйте показать им связь между корпоративными целями и различными проектами, которые находятся в процессе реализации. Вот несколько шагов для начала:

1. Пригласите руководителей и других заинтересованных сторон в конференц-зал для обсуждения целей и проектов. Если собрать их всех сразу невозможно, то поговорите с каждым, чтобы получить данные, необходимые для этого упражнения.
2. Создайте список корпоративных целей, в которые ваша организация сейчас инвестирует.
3. Подведите итог этих целей на больших заметках на стене.
4. Затем создайте список всех проектов и инициатив, реализуемых в настоящее время в вашей организации, и запишите каждый на большой заметке.
5. Поместите заметку каждого проекта / инициативы рядом с корпоративной целью, которую они поддерживают. Если он поддерживает более одной цели, поместите его под ту, на которую он рассчитан больше всего.
6. Если какой-либо проект / инициатива напрямую не связаны с корпоративной целью, поместите ее заметку на стене, отличной от той, в которой есть пары проект-цель. Эти проекты / инициативы, скорее всего, были созданы только для того, чтобы работники были заняты, а не для достижения общей цели.
7. Попросите участников подумать о том, как проекты, которые не поддерживают корпоративные цели, могут задержать реализацию более ценных проектов. Это может помочь менеджерам понять, как попытка сохранить занятость на 100% на самом деле может помешать достижению корпоративных целей и повысить их заинтересованность в создании политик, ориентирующих команды на достижение корпоративных целей.

Когда руководство считает, что люди всегда должны быть на 100% заняты, у Scrum мастеров, есть шанс разбудить любопытство менеджеров, чтобы они могли найти новые способы управления работой. На сборочном конвейере имеет смысл ограничить время простоя и оптимизировать объем работы, которую могут выполнять люди. Но такие профессии, как разработка программного обеспечения, требуют от работников знаний. Чтобы успешно выполнять работу, людям нужно время для размышлений и место для сосредоточения.

Некоторая прозрачность может помочь менеджерам понять, что распределение рабочих по многим проектам фактически снижает производительность.

Попросите членов вашей Scrum-команды отследить, как часто они переключаются между заданиями, а затем поделитесь результатами во время следующего обзора спринта (вы пригласили руководство на мероприятие, верно?). Менеджеры часто не знают, сколько времени теряется, когда люди пытаются работать в многозадачном режиме. Представление этой информации может помочь руководству пересмотреть свои 100% политики использования. Реальные данные часто вызывают любопытство.

Лучше, быстрее, дешевле – кого это заботит?

“Послушай, ты можешь продать мне теорию Scrum, но если Scrum не лучше, быстрее и дешевле, чем то, что мы делаем в настоящее время, мы не будем вкладывать в это деньги.”

Вот несколько причин, опровергающих утверждение выше:

• Scrum создает возможности для принятия новых решений на основе частой обратной связи. Это лучше, чем в прошлом, когда ценилось выполнение набора требований вместо сотрудничества с клиентами.
• Scrum быстрее, чем другие методы или фреймворки. Он быстрее доставляет прибыль клиентам, потому что частая обратная связь помогает вам знать, когда возникают проблемы, что позволяет заинтересованным сторонам быстрее окупить свои инвестиции. Кроме того, Scrum-команда быстрее узнает, в чем заключаются проблемы и риски при создании продукта.
• Scrum дешевле. Правильный Скрам не позволяет доставлять элементы, которые не нужны клиентам. Следовательно, они не будут оплачивать работу в пустую.

Подумайте о том, что вы в последнее время общались с лидерами и менеджерами вашей организации. Были ли обсуждения сосредоточены исключительно на потребностях Scrum-команды, или вы также признали потребности руководства? Поставьте себя на место руководства и подумайте о том, что они считают важным (например, «лучше, быстрее, дешевле»). Как Scrum может создать успех для них и удовлетворить их потребности? Оставайтесь любопытными и не делайте предположений.

Любимые детали поставки

Благодаря своему дизайну Scrum позволяет членам Scrum-команды принимать решения об их работе. Владелец продукта полностью уполномочен принимать стратегические и тактические решения относительно продукта. Скрам мастер отвечает за поддержание фреймворка Scrum; обслуживание команды разработчиков, владельца продукта и организации; устранение любых препятствий. Команда разработчиков решает, как лучше всего выполнять свою работу, и создает высококачественные приращения потенциально готового к поставке продукта.

Проблема в том, что этот децентрализованный стиль принятия решений может быть сложным для менеджеров. Многим менеджерам нравится принимать решения о продуктах и о том, как выполняется работа. Менеджеры часто не хотят терять способность принимать решения. На самом деле, в Scrum Guide даже не упоминаются менеджеры/руководители.

Так что же делает менеджер для Scrum-команды? На самом деле, много. Менеджеры:

• устанавливают организационные цели высокого уровня для Scrum-команды. Эти цели проясняют цель работы команды. Наличие четкого чувства цели мотивирует команды, что приводит к высокой производительности.
• помогают убедиться, что все в организации работают для достижения общей цели. Организация не получит всех преимуществ Scrum, если различные группы не будут согласованы с общими целями и результатами.
• определяют границы, в которых работают Scrum-команды. Руководство устанавливает организационные стандарты, соглашения и политику, которые могут помочь людям сосредоточиться и четко понять, как они должны выполнять свою работу.
• сохраняют самоорганизацию. Менеджер должен защищать способность команды самоорганизовываться и решать, как лучше выполнять свою работу.
• устраняют организационные препятствия. В сотрудничестве со Scrum-мастером менеджер должен работать, чтобы устранить организационные препятствия как можно быстрее.
• работают с персоналом. К этой работе относятся соблюдение политики, карьерный рост, обучение и тп.

Сильные вопросы могут помочь стимулировать продуктивные дискуссии с менеджерами, которые не заинтересованы в Scrum. Вот несколько примеров важных вопросов, которые вы можете задать, разговаривая с менеджерами, которые скептически относятся к Scrum:

• Как мы можем превратить ваши проблемы в эксперимент?
• Чем мы рискуем, пытаясь провести какие-то эксперименты?
• Что сработало в прошлом, на чем мы можем основываться?

Удаление ограничивающих убеждений менеджеров и побуждение их к действию может помочь вашей организации быстрее внедрить Scrum.

Будут возникать сложные ситуации, связанные с управлением. Методы и практики, которые применяет ваша Scrum-команда, особенно прозрачность, проверка и адаптация, могут представлять угрозу для людей, которые не привыкли работать открыто и прозрачно. Но, оставаясь любопытным и выясняя, что нужно вашим менеджерам, чтобы они чувствовали себя более комфортно в Scrum, вы можете помочь им лучше воспринимать этот захватывающий новый способ работы.